Wohin Microsoft? Ein Blick aus der Nachbarschaft – GeekWire

Feroze Motafram ist ein Betriebsberater mit Sitz in Sammamish, Washington, und Gründer von Avestan LLC. Dieses Stück ist eine Adaption von ein LinkedIn-Beitrag.

Jemand hat mich kürzlich gefragt, was mich dazu bewogen hat, dies zu schreiben. Der Auslöser, sagte ich ihnen, sei einfacher als man erwarten würde.

Ich lebe in Sammamish, im Schatten der drohenden Präsenz von Microsoft. Microsoft-Mitarbeiter sind meine Nachbarn, mein soziales Umfeld, die Menschen, denen ich bei Wochenendtreffen begegne. Mit der Zeit bemerkte ich, dass Gespräche mit ihnen eine ausgeprägte Anziehungskraft hatten – immer nach innen gerichtet, auf Neuorganisationen, interne Politik, wer jetzt wem unterstellt ist, wer auf dem Vormarsch ist, wer draußen ist. Kunden waren selten Teil des Gesprächs. Das bedeutet in der Regel, dass das Navigieren in der Organisation aufwändiger geworden ist als der Aufbau von irgendetwas darin.

Der Rückgang der Microsoft-Aktie und die Abschwächung der Immobilien in diesem Korridor (beide betreffen mich persönlich) waren der Anlass, dies aufzuschreiben. Das Material lag bereits vor mir.

Ich sollte mir darüber im Klaren sein, was ich bin und was nicht. Meine formale Ausbildung ist Elektrotechnik. Die wichtigsten Instrumente meiner frühen Karriere waren Winkelmaße und Rechenschieber, die Ihnen etwas über meinen Jahrgang und mein Fachgebiet verraten werden. Die dazwischen liegenden Jahrzehnte habe ich als leitender Angestellter bei Fortune-100-Unternehmen und in jüngerer Zeit als Betriebs- und Lieferkettenberater verbracht. Ich baue und repariere Dinge: Lieferketten, Organisationen, die vom Weg abgekommen sind. Was ich anbieten kann, ist kein Insiderwissen. Es sind 30 Jahre Mustererkennung, angewendet auf das, was von meinem Standpunkt aus sichtbar ist Stand.

Dies ist das Objektiv, das ich mitbringe. Nehmen Sie es für das, was es wert ist.

Der Markt stellt eine Frage

Die Microsoft-Aktie fiel im ersten Quartal 2026 um rund 25 %, was trotz Blockbuster-Ergebnissen die schlechteste Quartalsperformance seit der Finanzkrise 2008 darstellt. Der Markt reagiert möglicherweise über, aber dumm ist er nicht. Wenn die Aktie eines Unternehmens dieser Größenordnung zweistellig schlechter abschneidet als die seiner Vergleichsgruppe, lautet die Frage nicht: „Ist das eine Kaufgelegenheit?“ Die Frage ist: Was versteht der Markt über diese Organisation, was die Schlagzeilen nicht erfassen?

Ein Teil der Antwort ist in den Finanzdaten sichtbar. Ein bemerkenswerter Teil des künftigen Umsatzrückstands von Microsoft ist an einen einzigen Kontrahenten gebunden, OpenAI, ein unrentables Startup, das seitdem eine bahnbrechende Cloud-Vereinbarung mit Amazon unterzeichnet hat und damit die Azure-Exklusivität, die Microsoft als Eckpfeiler seiner KI-Strategie betrachtet hatte, direkt in Frage stellt. In der Zwischenzeit baut Microsoft als Absicherung ein eigenes internes KI-Modell auf, eine teure Wette, die zu einer bereits teuren Wette hinzugefügt wird.

Aber der Teil, der nicht in einem Gewinnbericht auftaucht, ist möglicherweise die folgenschwerere Geschichte. Das ist es, was ich hier anbieten möchte.

Die Monopoldividende und ihre versteckten Kosten

Fast drei Jahrzehnte lang genoss Microsoft etwas, was nur sehr wenige Unternehmen in der Geschichte hatten: einen eigenen Markt. Unternehmenskunden nutzten Office nicht, weil es ihnen gefiel. Sie benutzten es, weil das Verlassen schmerzhafter war als das Bleiben. Diese Unterscheidung zwischen Loyalität und Bindung ist von enormer Bedeutung und wird von Unternehmen selten ehrlich über sich selbst gemacht.

Wenn Ihre Kunden nicht gehen können, verstummen die Feedbackschleifen, die echte Innovationen vorantreiben. Die Tendenz besteht darin, nicht mehr zu fragen: „Was braucht der Kunde?“ und fangen Sie an zu fragen: „Womit können wir durchkommen?“ Prozesse vervielfachen sich. Ausschüsse nehmen zu. Die Bürokratie gedeiht. Die Organisation ist auf die Verteidigung von Territorien ausgerichtet, statt sie zu erschaffen.

Das ist kein Charakterversagen. Es geschieht schleichend und unbewusst. Es ist eine völlig rationale organisatorische Reaktion auf ein monopolistisches Wettbewerbsumfeld. Aber es hinterlässt Spuren. Und dieses Zeichen verschwindet nicht, nur weil sich das Wettbewerbsumfeld verändert.

Satya Nadella hat sich seine Lorbeeren verdient, aber die Arbeit ist noch nicht abgeschlossen

Der Azure-Pivot war eine echte strategische Errungenschaft, und der kulturelle Neustart von Microsoft-CEO Satya Nadella von „Alles wissen“ zu „Alles lernen“, wie er es formulierte, war real und notwendig. Die ihm vorausgehende Stack-Ranking-Ära hat der Fähigkeit von Microsoft, zusammenzuarbeiten, Talente zu halten und bedeutende Risiken einzugehen, generationsübergreifend geschadet. Er hat diesen Niedergang gestoppt und verdient dafür volle Anerkennung.

Aber hier muss man vorsichtig vorgehen. Das Stack-Ranking wurde in den letzten Monaten der Amtszeit von Steve Ballmer offiziell abgeschafft. Die Ankündigung wurde gefeiert, die Schlagzeilen waren lobend. Viel interessanter ist, was man seitdem in Gesprächen hört. Fragen Sie Microsoft-Mitarbeiter nach dem Leistungsüberprüfungssystem, das es ersetzt hat, und die Reaktion ist selten begeistert. Ob sich die zugrunde liegenden Mechanismen wirklich geändert haben oder ob die Organisation einfach gelernt hat, dieselben Instinkte in eine angenehmere Sprache zu kleiden, ist eine Frage, die ich von außen nicht beantworten kann. Was ich beobachten kann, ist, dass die Leute, die die Arbeit machen, offenbar nicht glauben, dass die Antwort beruhigend ist.

Der kulturelle Wandel in einer Organisation mit 220.000 Mitarbeitern schreitet rasant voran. Sie können die Sprache in einem Jahrzehnt ändern. Die Veränderung der Instinkte dauert erheblich länger. Man muss sich fragen, wie viele der Ingenieure und Manager, die gelernt haben, die Ballmer-Jahre zu überstehen, indem sie sich in der Politik bewegten statt Produkte zu bauen, seitdem weitergezogen sind, und wie viele in Führungspositionen immer noch instinktiv auf Selbstschutz statt auf mutiges Handeln ausgerichtet sind.

Was ich beobachten kann, ist die Ausgabe. Copilot (zweifellos das strategisch wichtigste Produkt von Microsoft) hat nur 15 Millionen zahlende Abonnenten aus einer firmeneigenen Basis von 450 Millionen Microsoft 365-Benutzern gewonnen. Das sind 3,3 %. Wenn Ihre eigenen Kunden das, was Sie verkaufen, nicht in großem Umfang kaufen, lohnt es sich zu fragen, ob das Produkt tatsächlich ein Problem löst oder lediglich eine Funktion auf der Suche nach einem Anwendungsfall darstellt.

Die internen Sorgen von Microsoft bleiben nicht im Inneren des Gebäudes. Ich habe Versionen dieser Dynamik schon früher beobachtet, am deutlichsten, als ich in Brookfield, Wisconsin, im Umkreis des damaligen Hauptsitzes von GE Healthcare lebte. Aber was ich in diesem Korridor beobachte, ist von einer anderen Größenordnung. Es ist nicht nur die Politik, die das Gespräch dominiert. Es ist die Organisation selbst – ihre Struktur, ihre Hierarchien, ihre wechselnden Prioritäten – die zum primären Gegenstand intellektueller Energie geworden ist.

Der Campus ist im wahrsten Sinne des Wortes zum Produkt geworden. Wenn das Navigieren in der Organisation aufwendiger wird als der Aufbau von irgendetwas darin, ist das keine Kritik am Einzelnen. Es handelt sich um eine Diagnose des Systems, das sie betreiben innen.

Die Humankapitalgeschichte, die niemand schreibt

Es gibt eine Dimension, die die Finanzpresse weitgehend übersehen hat, und ich erwähne sie, weil ich sie jeden Tag in meiner Gemeinde sehe … und auf eine Weise, die ich nicht erwartet hätte, auch in meinem eigenen Hinterhof.

Ein erheblicher Teil der technischen Talente von Microsoft (und der technischen Talente des breiteren Technologiekorridors von Seattle) besteht aus Inhabern eines H-1B-Visums. Dabei handelt es sich um außergewöhnliche Fachkräfte: hochgebildet, hochqualifiziert und oft jahrzehntelang in die USA investiert. Sie haben hier Leben aufgebaut. Viele haben hier geborene Kinder. Sie waren in vielen Fällen der intellektuelle Motor der Produkte, auf die Microsoft angewiesen ist, um im KI-Zeitalter konkurrenzfähig zu sein.

Diese Bevölkerung leidet unter einem Grad persönlicher Ängste, der meiner Beobachtung nach beispiellos in der modernen Welt ist. Reisehinweise von ihren eigenen Arbeitgebern. Eine Petitionsgebühr von 100.000 US-Dollar für neue Visumanträge. Vorgeschlagene Regeländerungen, die das Geburtsrecht auf die Staatsbürgerschaft betreffen. Ein politisches Umfeld, das eine klare und eindeutige Botschaft sendet: Ihre Anwesenheit hier ist an Bedingungen geknüpft, verhandelbar und kann ohne Vorankündigung geändert werden.

Die verhaltensbezogenen Konsequenzen dieser Angst sind in einem vierteljährlichen Gewinnbericht nicht sichtbar. Aber es ist real und folgenreich. Menschen, die unter existenzieller persönlicher Unsicherheit stehen, gehen kein berufliches Risiko ein. Sie befürworten die mutige neue Initiative nicht. Sie engagieren sich nicht ehrenamtlich für das öffentlichkeitswirksame Projekt, das scheitern könnte. Sie setzen das Bestehende zuverlässig um und schützen ihre Position. In einer Organisation, die bereits eine kulturelle Veranlagung zur Risikoaversion hat, verstärkt dies die Pathologie auf eine Weise, die sich zeigen wird – vielleicht nicht in diesem Quartal, aber in den Produktentscheidungen, die in den nächsten achtzehn Monaten getroffen werden.

Die Auswirkungen sind über die Campusmauern hinaus sichtbar. Gespräche mit Immobilienfachleuten in diesem Korridor zeigen ein übereinstimmendes Bild: Die Nachfrage aus dieser Gemeinde, die in der Vergangenheit zu den finanzkräftigsten Käufern in der Region gehörte, ist messbar zurückgegangen. Nicht weil sich die Finanzen geändert haben, sondern weil sich der Horizont geändert hat. Wenn Sie sich nicht sicher sind, ob Ihr Visum verlängert wird oder ob der Staatsbürgerschaftsstatus Ihrer Kinder geändert werden kann, kaufen Sie kein Haus.

Die Abschwächung der Nachfrage ist für diejenigen von uns, die hier leben, nicht nur eine Abstraktion. Aber die bedeutendere Konsequenz wird nicht in den Immobilienwerten gemessen. Es wird an der Qualität der Risikobereitschaft innerhalb dieser Campusgelände gemessen. Und Risikobereitschaft ist genau das, was Microsoft derzeit am meisten braucht.

Das sind Argumente für Optimismus und warum er mehr als nur Geduld erfordert

Nichts davon bedeutet, dass Microsoft irreparabel kaputt ist. Wetten gegen Microsoft waren in der Vergangenheit ein Unterfangen für Wagemutige. Die Bilanz bleibt hervorragend. Die Geschäftsbeziehungen sind wirklich außergewöhnlich. Die Abschaffung von Azure, Teams und dem M365-Stack ist für keinen CIO eine leichte Entscheidung. Der installierte Wassergraben ist real und sollte von niemandem unterschätzt werden, schon gar nicht von einem Betriebsberater aus der Vorstadt.

Was ich bescheidener sagen würde, ist Folgendes: Der Bull Case erfordert mehr als eine gute Bilanz und klebrige Produkte. Es erfordert eine Organisation, die in der Lage ist, schnell echte Innovationen hervorzubringen. Was wiederum eine Kultur erfordert, die Risiken belohnt, die kreativsten Talente behält und zügig umsetzt. Ob Microsoft diese Qualitäten zum jetzigen Zeitpunkt aufbringen kann, ist eine Frage, die ich nicht mit Überzeugung beantworten kann.

Was ich sagen kann ist, dass der Markt, der wesentlich qualifizierter ist als ich, die gleiche Frage zu stellen scheint. Die Bewertung ist auf ein seit zehn Jahren nicht mehr erreichtes Niveau gesunken und fiel zum ersten Mal seit einer Generation kurzzeitig unter den S&P 500. Das ist nicht die Haltung eines Marktes, der davon überzeugt ist, dass die Antwort „Ja“ lautet.

Vielleicht sollte es so sein. Ich weiß es ehrlich gesagt nicht. Was ich weiß, ist, dass es sich lohnt, auf die Signale zu achten, die von außerhalb des Gebäudes sichtbar sind – von der Nachbarschaft, von Zusammenkünften am Wochenende, von zwanglosen Gesprächen. Normalerweise sind sie es.