Brian Mangan, früher NHS Supply Chain und jetzt CEO der Luach Consulting Group, setzte sich mit der Medical Technology Group zusammen, um die neuen wertorientierten Beschaffungsrichtlinien des NHS zu besprechen
Wie sind Sie dazu gekommen, sich mit der wertorientierten Beschaffung zu beschäftigen?
NHS Supply Chain sagte, es käme eine Menge Industrie dazu, über „Wert“ zu sprechen, also wollten wir ein Projekt ins Leben rufen, um zu verstehen, was das eigentlich bedeutete. Ich habe dieses Projekt basierend auf meiner internationalen und nationalen Erfahrung mit dem Konzept entworfen und geleitet.
Ziel war es, die Menschen darüber zu informieren, was „Wert“ eigentlich bedeutet. Es ist ein seltsames Wort, Wert und Qualität bedeuten für verschiedene Menschen unterschiedliche Bedeutungen. Die Interpretation variiert zwischen der Branche und dem NHS, und manchmal gibt es eine Diskrepanz. Man könnte sogar argumentieren, dass der NHS selbst manchmal nicht genau weiß, was Wert ist.
Im Jahr 2024 arbeitete ich mit David Lawson in der Abteilung zusammen, der es wirklich verstand. Seine Einstellung war ganz klar: „Richtig, wir müssen damit anfangen.“ Wir haben acht Fallstudien entwickelt – von einem speziellen transnasalen Endoskopiedienst, der in einem ambulanten Klinikzimmer betrieben wird, bis hin zu einem Lieferanten, der mit dem klinischen Team zusammenarbeitet, um die Operationstechnik zu ändern und so die Verweildauer der Patienten im Krankenhaus zu verkürzen. Das gab uns echte Geschichten zu erzählen.
Bei neuen Richtlinien besteht immer Unsicherheit darüber, wie gut sie umgesetzt werden. Wie können wir die Kultur im NHS ändern, um die Einführung einer wertorientierten Beschaffung zu unterstützen?
„Wert“ in seinen verschiedenen Formen wird im Zehnjahresplan über siebzig Mal erwähnt. Alle reden über eine wertebasierte Gesundheitsversorgung, aber die eigentliche Herausforderung sind die Ergebnisse: wie man sie definiert, wie man sie misst und wie man sie mit Beschaffungsentscheidungen verknüpft. Es geht vor allem darum zu verstehen, dass es bei VBP nicht darum geht, mehr Geld auszugeben, sondern es anders auszugeben. Und dazu müssen wir uns das ansehen ganzen Weg.
Nehmen Sie als Beispiel einen primären Kniegelenkersatz. Wenn Sie 10 Prozent Rabatt auf den Preis eines Kniegelenks erhalten, können Sie möglicherweise 70 £ sparen. Der größere Preis liegt jedoch in den Gesamtsystemkosten des Pfades.
Wenn ein Kniegelenkersatz-Eingriff 5.000 £ kostet und Sie mit der Industrie zusammenarbeiten können, um die Operation effizienter zu gestalten – zum Beispiel indem Sie die OP-Zeit um 30 Minuten oder die Aufenthaltsdauer um einen Tag verkürzen –, sparen Sie im gesamten System Geld. Plötzlich könnten Sie auf dem gesamten Weg 10 Prozent sparen, nicht nur beim Produkt. Sie haben viele verschiedene Möglichkeiten, die Technologie zu erkunden, die Ihnen dabei helfen kann, diese Einsparungen auf dem gesamten Weg zu erzielen.
Die Leute werden argumentieren, dass die Stationen und Theater immer noch da sind, und das stimmt. Aber betrachten Sie es weiter: Wenn Sie 1 Million Pfund für 700 Operationen zur Verfügung haben, könnten Sie durch höhere Effizienz 900 Operationen mit dem gleichen Budget durchführen. Es geht nicht darum, mehr auszugeben, sondern darum, das, was wir haben, effektiver zu nutzen.
Sowohl der Darzi-Bericht als auch der Elective Care Report sprechen von der Notwendigkeit einer Veränderung. Wenn man ins Krankenhaus geht, stehen die Menschen unter großem Druck – sie können nicht alles alleine bewältigen. Wir müssen die Industrie auf die richtige Art und Weise nutzen: gleichberechtigt, mit Vertrauen und durch Verträge, die auf die Dinge achten Gesamtsystemkosten. Da wir nun über integrierte Partnerschaften im Gesundheitswesen verfügen, haben wir die Möglichkeit, den gesamten Weg zu betrachten – Gemeinschaft und Akutversorgung gemeinsam. Es hängt alles zusammen.
Wie können Medizintechniklieferanten und Innovatoren mit dem NHS zusammenarbeiten, um dieses Verständnis einer wertorientierten Beschaffung zu verankern?
Derzeit versuche ich mit meiner Arbeit, die Branche dabei zu unterstützen, zu artikulieren, was „Wert“ wirklich ist. Ich arbeite mit AXREM zusammen, dem Handelsverband für Diagnostikunternehmen, und das Ministerium für Gesundheit und Soziales entwickelt derzeit Pilotprojekte, erstellt Leitlinien und arbeitet mit der Industrie zusammen.
Eigentlich definieren Sie Wert durch PfadkartierungDas bedeutet, Schlüsselkomponenten zu identifizieren und dann eine Stakeholder-Scorecard zu verwenden. Die Idee besteht darin, Vorschläge zu unterbreiten, die für alle an der Beschaffungsentscheidung beteiligten Beteiligten relevant sind, nicht beispielsweise nur für Kliniker. Die Industrie konzentriert sich oft auf klinische Vorteile, artikuliert jedoch nicht immer die Vorteile für den Betrieb, die Finanzen oder das Gesamtsystem.
Wenn ich mit Kunden arbeite, verwende ich Stakeholder-Scorecards. In der Orthopädie könnten Sie beispielsweise die Behandlungsdauer, die Verweildauer und die Reduzierung der Instrumentierung messen. Wir betrachten die vom Patienten berichteten Ergebnismessungen, wobei Hüfte und Knie ein wirklich erfolgreiches Beispiel dafür sind, wie sie effektiv funktionieren. Das Entscheidende ist, nicht zu messen allessondern um die Dinge zu messen, die einen Unterschied machen. Theaterzeit, Aufenthaltsdauer und PROMs sind in dieser Hinsicht ein guter Anfang.
Was muss das System noch tun, um dies zu verankern, und wie wird der Erfolg in den nächsten etwa fünf Jahren aussehen?
Offensichtlich ist VBP jetzt Teil des Zehnjahresplans. Das Ministerium hat sich dafür stark gemacht und spricht von integrierten Gesundheitspartnerschaften, mehrjährigen Budgets und Anreizen, um den Mitarbeitern zu helfen, effizienter zu arbeiten. Aber vor allem basiert es auf der Realität, mit der der NHS konfrontiert ist: Wir alle wissen, dass die Nachfrage gestiegen ist und die Finanzierung begrenzt ist. Die Beschaffung allein kann nur begrenzt reichen, also müssen wir etwas anders machen.
Als ich mich 2019 mit dem Geschäftsführer von NHS Supply Chain traf, sagte ich: „Wenn wir das nicht tun, müssen wir es tun.“ etwas.„Wir sind an einem Punkt angelangt, an dem Nichtstun keine Option mehr ist, und ich denke, diese Botschaft dringt im gesamten System durch. Finanzteams sind an Bord, Ärzte unterstützen uns. Aber für Leute außerhalb der Beschaffung besteht immer noch Bedarf zu erklären, was es eigentlich ist. Beschaffung ist eine.“ strategische Funktionnicht nur Transaktionskauf.
Selbst international ist es noch nicht wirklich in großem Maßstab umgesetzt worden. Ich denke, dass das, was wir hier begonnen haben, aufgrund des NHS Supply Chain-Projekts ziemlich einzigartig ist. Es gibt nirgendwo auf der Welt etwas Vergleichbares in diesem Maßstab. Wir werden sehen, dass neue Technologien auf den Markt kommen, aber das wird eher eine Herausforderung sein Evolution als eine Revolution. Manche Technologien gibt es schon seit Jahren, wurden aber immer nach dem Preis beurteilt. Mit VBP werden wir allmählich erkennen, welchen Wert sie wirklich bieten, auch wenn sie im Voraus etwas mehr kosten.
