Jeder stellt der KI bessere Fragen – niemand stellt sich selbst bessere Fragen – GeekWire

Alonda Williams ist CEO von Big Brothers Big Sisters of Puget Sound.

Letztes Jahr erzählte mir eine gleichgesinnte CEO, dass sie KI seit acht Monaten nutzt und ihrem Vorstand immer noch nicht erklären konnte, welche Vorteile sie davon hatte, abgesehen von der Zeitersparnis beim Schreiben. Sie war kein Ausreißer. Umfragen deuten darauf hin, dass zwar viele Unternehmen inzwischen KI in irgendeiner Form nutzen, nur ein kleiner Teil davon jedoch ihren Einsatz als strategisch bezeichnet. Diese Lücke ist kein Technologieproblem. Es ist kein Trainingsproblem. Es ist ein Führungsproblem und es gibt eine Lösung.

Die meisten Führungskräfte nutzen KI, um Fragen schneller zu beantworten und produktiver zu sein. Sie sind auf der Suche nach „Zeit zurückgewinnen“, damit sie andere Dinge tun können. Was sie nicht tun, ist, KI zu nutzen, um bessere Fragen zu stellen. Und ich behaupte, dass dieser Unterschied der Unterschied zwischen KI als Produktivitätswerkzeug und KI als echtem Führungsvorteil ist.

Der Engpass ist nicht das Werkzeug. Es ist die Qualität der Frage, die der Leiter stellt.

Ich kam aus einem ungewöhnlichen Blickwinkel zu dieser Beobachtung. Ich bin ein gemeinnütziger CEO, der jahrelang in der Technologiebranche bei Firmen wie Microsoft, Verizon und Qualcomm tätig war, bevor er in die missionsorientierte Führung wechselte. Ich habe beobachtet, wie beide Welten KI nach dem gleichen Muster einführen: enorme Begeisterung und Investitionen in die Fähigkeit, fast keine Investition in die menschlichen Fähigkeiten, die darüber entscheiden, ob die Fähigkeit funktioniert. Diese Fähigkeit ist Neugier. Konkret: die Fähigkeit, die Frage unter der Frage zu stellen.

KI hat drei Kosten beseitigt, die gute Fragen zu teuer machten

Vor der KI war es zu kostspielig, bestimmte Fragen zu stellen, nicht intellektuell, sondern praktisch. Nehmen wir an, eine Führungskraft ist neugierig, ob sie tatsächlich die richtige Person ist, um ihr Unternehmen durch die aktuelle Herausforderung zu führen. Diese Frage hat es schon immer gegeben. Bevor es KI gab, erforderte die Befragung entweder einen vertrauenswürdigen Berater mit umfassendem Kontext und Verfügbarkeit oder die Bereitschaft, eine Schwachstelle zu äußern, die ein echtes berufliches Risiko birgt. Die meisten Führungskräfte übersprangen die Frage. Nicht, weil sie nicht wussten, dass es darauf ankam, sondern weil der Preis dafür zu hoch war.

KI hat drei Kosten gleichzeitig entfernt:

• Die sozialen Kosten. Sie können AI etwas fragen, was Sie einem Kollegen nicht fragen können, ohne die Beziehung zu beschädigen.
• Der Zeitaufwand. Keine Terminbeschränkung, kein Verfügbarkeitsfenster, keine zu verwaltende Beziehung.
• Und das Urteil kostete. Der innere Kritiker, der die Frage herausfiltert, bevor sie überhaupt gestellt wird. KI reagiert nicht. Es schützt die Beziehung nicht. Es ist nicht erforderlich, dass Sie Vertrauen zeigen, bevor es einrastet. Es reagiert nur auf das, was Sie tatsächlich fragen.

Das ist keine Kleinigkeit. Das ist eine strukturelle Veränderung der Kosten für intellektuelle Ehrlichkeit. Und die meisten Führungskräfte haben noch nicht herausgefunden, wie sie es nutzen können.

Das Risiko versteckt sich im Inneren des Werkzeugs

Das macht dies zu mehr als einem optimistischen Argument: KI birgt auch ein spezifisches und unterschätztes Risiko für Führungskräfte, die nicht bewusst damit umgehen. Wenn KI jede Kommunikation entwerfen, jeden Bericht zusammenfassen und alle Optionen generieren kann, kann eine Führungskraft eine ganze Woche damit verbringen, Ergebnisse zu generieren, ohne sich selbst Gedanken zu machen. Der kognitive Muskel, sich eine erste Meinung zu bilden, mit Unklarheiten herumzusitzen und durch echtes Urteilsvermögen zu einem Urteil zu gelangen, verkümmert stillschweigend, wenn er nicht genutzt wird.

MIT Media Lab Forscher haben kürzlich einen Begriff dafür geprägt, was mit dem Gehirn bei gewohnheitsmäßiger KI-Nutzung passiert: kognitive Verschuldung. In einer viermonatigen Studie zeigten Teilnehmer, die ChatGPT zum Schreiben von Aufsätzen verwendeten, eine deutlich schwächere neuronale Interaktion als diejenigen, die unabhängig schrieben. Als KI-Benutzer später gebeten wurden, ohne das Tool zu schreiben, blieben ihre Gehirne außerdem weniger aktiviert, als hätten sie sich daran gewöhnt, den Aufwand auszulagern. Die Forscher beschrieben die Dynamik als analog zu Finanzschulden: KI-Unterstützung bietet unmittelbare Vorteile, verursacht jedoch möglicherweise langfristige Kosten.

Die Studie wurde mit Studierenden durchgeführt, die Aufsätze verfassten. Aber die zugrunde liegende Dynamik spiegelt sich direkt in der Führung wider. Der kognitive Muskel, der dazu dient, sich eine erste Meinung zu bilden, mit Unklarheiten herumzusitzen und durch echtes Urteilsvermögen zu einem Urteil zu gelangen, verkümmert stillschweigend, wenn er nicht genutzt wird. Wie der leitende Forscher im Anschluss an die virale Verbreitung der Studie feststellte, geht es nicht um die Frage, ob KI eingesetzt werden soll, sondern darum, wie man sie nutzen kann, um die Intelligenz zu steigern, anstatt sie zu ersetzen. Genau diese Unterscheidung fehlt den meisten Führungskräften derzeit.

Ich spreche viel mit gemeinnützigen Organisationen über KI. Ich habe begonnen, Führungskräfte zu bitten, ihre eigene KI-Nutzung zu überprüfen. Listen Sie die Aufgaben auf, für die Sie KI in den letzten zwei Wochen verwendet haben. Dann fragen Sie sich: Welche dieser Aufgaben erforderten mein Urteilsvermögen, meine Werte oder meine Beziehungen und welche waren im Wesentlichen Verarbeitungsarbeit? Das Verhältnis ist meist unangenehm. Nicht weil Führungskräfte faul sind, sondern weil KI so reibungslos funktioniert, dass die Grenze zwischen Denken und Nicht-Denken verschwindet, ohne dass es jemand merkt.

Die Führungskräfte, die in einer KI-gestützten Welt erfolgreich sein werden, sind nicht diejenigen, die am meisten über KI wissen. Sie sind diejenigen, die die besten Fragen stellen. Das ist eine erlernbare Fähigkeit. Und es beginnt mit dem Verständnis, dass der größte Nutzen von KI nicht darin besteht, Ihre Fragen schneller zu beantworten, sondern dass sie Ihnen dabei hilft, herauszufinden, welche Fragen Sie die ganze Zeit hätten stellen sollen.

Wie das in der Praxis aussieht

Die leistungsfähigste Eingabeaufforderung, die ich dafür gefunden habe, ist auch die einfachste. Bevor Sie die KI bitten, Optionen oder Rahmenbedingungen für eine Entscheidung zu generieren, fragen Sie stattdessen Folgendes:

• „Ich werde die wichtigste Entscheidung beschreiben, vor der ich gerade stehe. Geben Sie mir keine Optionen oder einen Rahmen. Sagen Sie mir: Welche Frage habe ich noch nicht gestellt, die meine Denkweise ändern würde?“

Versuchen Sie es einmal. Die Frage, die zurückkommt, ist fast immer eine Frage, die der Leiter sofort erkennt und die er manchmal schon seit Monaten vermeidet.

Ein zweiter Hinweis, der eher das Risiko als die Chance aufzeigt:

• „Hier sind die Aufgaben, für die ich KI in den letzten zwei Wochen eingesetzt habe: (listen Sie sie auf). Welche davon erforderten mein Urteilsvermögen und meine Werte und welche waren Verarbeitungsarbeit? Was sagt mir das Verhältnis darüber, wie ich mein eigenes Denken genutzt habe?“

Die Liste selbst ist oft diagnostisch, bevor die KI etwas sagt. Führungskräfte, denen es schwerfällt, fünf Aufgaben zu benennen, lernen etwas. Führungskräfte, die problemlos 20 nennen, lernen etwas anderes.

Keine dieser Aufforderungen lehrt eine Führungskraft, KI besser zu nutzen. Sie bringen einem Anführer bei, wie man sie benutzt selbst besser zu werden und zu erkennen, dass KI nur so wertvoll ist wie die Qualität der Gedanken, die die Führungskraft in das Gespräch einbringt.

Die Führungsfrage kann KI nicht beantworten

Es gibt eine Kategorie von Fragen, die völlig außerhalb der Möglichkeiten der KI liegen. McKinseys Forschung zum Thema Führung im KI-Zeitalter bringen es klar zum Ausdruck: Nur menschliche Führungskräfte können bestimmen, warum wir arbeiten und was wir erreichen wollen. KI kann diese Fragen nicht beantworten. Es kann sie an die Oberfläche bringen, herausfordern und ohne Urteil festhalten, aber die Antworten erfordern einen Anführer, der neugierig genug ist, Fragen zu stellen, und ehrlich genug, sich mit dem abzufinden, was zurückkommt.

Das ist die Kapazität, die es wert ist, entwickelt zu werden. Keine KI-Kenntnisse, aber ja, das ist wichtig. Nicht KI-Governance, ja, das ist auch wichtig. Die grundlegende Fähigkeit ist die Bereitschaft, Ihre ehrlichen und unangenehmsten Fragen an ein Tool zu richten, das ohne mit der Wimper zu zucken eingreift, und dem zu vertrauen, was zurückkommt.

Es gibt noch eine weitere Dimension dieses Wandels, die in der Diskussion über KI-Produktivität selten genannt wird.

Die Fähigkeit, schwierige Fragen mit Hilfe von Experten zu stellen, war in der Geschichte größtenteils eine Funktion des Zugangs. Zugang zu Beratern. Zugang zu Netzwerken. Zugang zu den Räumen, in denen diese Fragen willkommen waren. Dieser Zugriff war nie gleichmäßig verteilt – nicht über Organisationen, nicht über Sektoren und nicht über Gemeinschaften hinweg.

Auch die KI hat das geändert. Der Non-Profit-Leiter ohne einen Strategieberater auf Honorarbasis, die Führungskraft der ersten Generation ohne Mentorennetzwerk, der Leiter einer kleinen Organisation ohne Forschungsteam – sie haben jetzt Zugang zu der gleichen Qualität der Denkpartnerschaft wie alle anderen. Die Frage, deren Erforschung früher zu teuer war, ist jetzt für alle kostenlos.

Das ist keine Kleinigkeit. Das ist die bedeutendste Demokratisierung des intellektuellen Zugangs seit einer Generation.

KI hat die Neugier frei gemacht. Die Führungskräfte, die das zuerst erkennen, werden es auf eine Weise nutzen, die andere nicht nutzen würden. Und im Moment besteht für uns alle eine riesige Chance, uns weiterzuentwickeln, unabhängig von Sektor, Größe oder Rolle. Indem wir bessere Fragen stellen, können wir mehr aus der KI herausholen und unser eigenes Denken und unsere Führungsqualitäten vertiefen.

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