(Von links nach rechts) Jason Rose, CEO von Clearsense, moderiert eine Diskussion mit Mike Prokic, Chief IT Strategy Officer von Trinity Health, und Nick O’Connor, CTO, auf der ViVE 2026 in Los Angeles.
Ressourcenschwache Unternehmen teilen die Herausforderungen ihrer Belegschaft
Während einer Sitzung, die sich auf die IT-Teams ländlicher Gesundheitsorganisationen konzentrierte, teilten drei Führungskräfte ihre Ansichten zur Zusammenarbeit sowie zur Personalentwicklung und -rekrutierung.
Scott McEachern, CIO des Southern Coos Hospital and Health Center in Bandon, Oregon, hatte das kleinste IT-Team des Gremiums (mit vier IT-Teammitgliedern und zwei klinischen Informatikern) und erläuterte, wie wichtig die Förderung der Weiterqualifizierung und der Aufbau von Redundanzen für seine Abteilung ist.
„Wir schulen alle unsere Mitarbeiter zu Mini-Systemadministratoren. Wir haben einen Systemadministrator, der die meiste Zeit, in der ich in der IT-Abteilung tätig war, als Wissensquelle fungierte, aber wir haben mehr Redundanz in Bezug auf die Fähigkeiten implementiert“, sagte McEachern. „Tatsächlich habe ich als Beobachter am Helpdesk gearbeitet, weil ich das Gefühl hatte, dass ich meinen Worten Taten folgen und in die Tat umsetzen muss, was ich predige.“
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Die Rekrutierung von IT-Teams im Gesundheitswesen, insbesondere in ländlichen Gemeinden, war schon immer eine Herausforderung. Doch Linda Stevenson, Chief Digital Information Officer am Fisher-Titus Medical Center in Norwalk, Ohio, merkte an, dass die Betonung der Mission und Kultur einer Organisation dazu beitragen kann, dass sich potenzielle Kandidaten stärker mit ihrer Arbeit verbunden fühlen.
Die Diskussionsteilnehmer diskutierten über die Zusammenarbeit mit örtlichen Gymnasien, Universitäten und Community Colleges, um die Pipeline von IT-Talenten für Gesundheitsorganisationen zu verbessern. Eine neue Herausforderung besteht darin, eine neuere Generation zu gewinnen, die zwar über die technischen Fähigkeiten verfügt, aber mit geringerer Wahrscheinlichkeit langfristig in einem Unternehmen bleiben wird.
„Bei uns kam jemand als Praktikant, hat großartige Arbeit geleistet, mit uns zusammengearbeitet, und sechs Monate später macht er sich auf den Weg zu etwas anderem, weil er etwas noch Aufregenderes wollte. Das war also unsere Herausforderung“, sagte Stevenson. „Ich denke, in einer Organisation unserer Größe ist die Kultur wahrscheinlich das wichtigste Thema, über das man nachdenken sollte, denn wir sind nicht nur für die Patienten da, sondern auch für die Gemeinschaft.“
Für IT-Leiter im Gesundheitswesen reicht es nicht aus, ein Meeting über die Projektliste der Abteilung zu leiten. Sie müssen etwas anderes tun, um neuere Teammitglieder zu motivieren und bereit zu halten, das zu tun, was manchmal als „undankbare Arbeit“ angesehen werden kann, fügte Stevenson hinzu.
Gesundheitsorganisationen lernen besser voneinander
Eine andere Sitzung zum Thema Cyber-Resilienz im Gesundheitswesen brachte IT- und Sicherheitsleiter zusammen, die ihre direkten Erfahrungen mit einem Cyber-Vorfall in ihrem Unternehmen austauschen konnten.
Moderatorin Anika Gardenhire, die Chief Digital and Transformation Officer bei Ardent Health mit Sitz in Tennessee war, in diesem Monat jedoch die erste Chief Digital and Information Officer von Michigan Medicine wurde, berichtete von den Erfahrungen ihrer früheren Organisation, als sie gerade beigetreten war. Im Jahr 2023 wurde Ardent Health am Erntedankfest von einem Ransomware-Angriff betroffen, der den Service im gesamten Unternehmen unterbrach. Gardenhire weist darauf hin, dass die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit nach dem Prinzip „Heilmittel und Konsequenzen“ funktionierte: IT-Teams implementierten „Heilmittel“ oder andere Maßnahmen, die die Systeme wiederherstellen würden, während sich die Abteilungen für allgemeine Rechtsberatung, den Betrieb und die klinischen Teams mit den „Konsequenzen“ dieser Maßnahmen befassten, um die Gesundheitsversorgung am Laufen zu halten.
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Diskussionsteilnehmer Nate Couture, CISO beim University of Vermont Health Network, berichtete auch über Lehren aus dem Ransomware-Angriff seiner Organisation im Jahr 2020.
„Wir mussten die Pflege nicht unterbrechen, aber unsere IT-Systeme waren vier Wochen lang offline“, sagte Couture. „Wir hatten viel vorbereitet, aber das basierte entweder auf kurzfristigen IT-Ausfällen oder auf Ereignissen mit Massenunfällen – das waren die beiden Arten von Ausfallzeiten und Notfallmanagementplanung. Keines davon traf tatsächlich auf das Problem zu, das wir hatten. Das Einzige, was jedoch zutraf, war, dass wir im Rahmen dieser Arbeit die Beziehungen aufgebaut hatten, uns auf diese Beziehungen stützten und es dadurch schafften, es zu meistern.“
